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Von einfach bis chaotisch: Entscheidungshilfe mit dem Cynefin-Framework
Tatjana Güntensperger • 9. April 2023
Das Cynefin-Framework („Kü-Ne-Win“ ausgesprochen) wurde vom walisischen Wissenschaftler Dave Snowden entwickelt. Es ist ein Framework, das verwendet wird, um Herausforderungen, Situationen und Systeme zu beschreiben. Das Modell erleichtert Entscheidungen zu treffen, wenn zwischen verschiedenen Kontexten navigiert werden muss. Es ist somit eine Einordnungshilfe bei Herausforderungen und erleichtert Entscheidungsprozesse voranzubringen. Das walisische Wort kann mit „Lebensraum“ übersetzt werden.
Das Cynefin-Framework hat fünf Domänen oder Lebensräume
Klar („Alles ist bekannt“)
- Entscheidungssituationen, bei denen alle Faktoren und Rahmenbedingungen bekannt sind. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung ist offensichtlich. Standards oder bewährte Praktiken können angewendet werden. Beispiel: Herstellung eines Fahrrads. Die Handlungsempfehlung: Erkennen – Kategorisieren-Reagieren
Kompliziert („Es ist mehr bekannt als unbekannt“)
- Es gibt Entscheidungen, für die es Lösungen gibt, die möglicherweise (noch) nicht verfügbar sind. Es können externe Experten hinzugezogen werden oder interne Expertisen aufgebaut werden. Die zukünftigen Ergebnisse sind vorhersehbar. Ursache und Wirkung ist eine Analyse des Problems und des Lösungsweges. Beispiel: Herstellung eines E-Bikes. Die Handlungsempfehlung: Erkennen – Analysieren – Reagieren
Komplex („Es ist mehr unbekannt als bekannt“)
- Hier ist bei den Entscheidungen die Unsicherheit groß. Es gibt verschiedene Ansätze, bei denen keiner weiß, ob es funktionieren wird. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung kann nur im Nachhinein wahrgenommen werden. Beispiel: Einführung von Bikesharing mit E-Bikes. Handlungsempfehlung: Erkunden (Testen) – Erkennen – Reagieren. Übrigens: auch menschliche Beziehungen sind komplex, denn von Menschen ist mehr unbekannt als bekannt.
Chaotisch („Nichts ist bekannt“)
- Hier ergeben sich Fragen und Herausforderungen, die sich plötzlich vorhanden, sich auf ein gesamtes System auswirken und Entscheider überwältigen, wie zum Beispiel das Wetter mit einer noch nie dagewesenen Flut. Unordnung bestimmt dieses Feld. Sofortiges Handeln und Schadensbegrenzung ist die einzige Option. Es gibt somit keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung. Hier gilt: Handeln (nach Instinkt) – Erkennen – Reagieren.
Konfus oder Aporetisch („Es ist unlösbar“)
- In diesem Feld werden die Widersprüche, die eigene Verwirrung bewusst gemacht. Durch Abwägungen soll mehr Entscheidungssicherheit generiert werden. Hier gilt vor allem ehrlich zu sein und sein „Nicht-Wissen“ transparent zu machen.
Vorgehen in der Praxis
Nehmen wir ein erdachtes Beispiel: Ein Kundenbetreuer eines Maurermeisterbetriebs erhält eine Anfrage eines Architekten ein Biolehmhaus zu bauen. Naturreines Raumklima, klimatische Faktoren und Nutzungsverhalten der Bewohner sind zu berücksichtigen. Die Frage ist nun, soll sich der Betrieb an dieses Projekt wagen? Ist das überhaupt möglich? Der Kundenbetreuer Dieter geht zur Inhaberin und Meisterin Claudia und erläutert die Herausforderung. Sie sind erst einmal ratlos und wollen mit dem Cynefin-Framework herausfinden, wie sich entscheiden sollen.
Machen wir uns vorab mit den fünf Feldern vertraut. Diese werden auf einer Arbeitsfläche vorbereitet. Dies kann eine Wand sein, ein Whiteboard auf Rollen oder ein digitales Whiteboard. Die vier Felder werden als Quadrate visualisiert, das fünfte (Konfus) liegt in der Mitte und soll gleich groß sein, wie die anderen Felder.
Im Beispiel: Dieter und Claudia nutzen ein digitales Whiteboard und markieren die Felder.
Die Fragen und Aspekte der Entscheidungssituation werden auf Post It´s geschrieben. Wichtig dabei ist, dass die Aspekte so beschrieben sind, dass auch andere diese verstehen können. Dieser Schritt braucht Zeit und Ehrlichkeit! Es ist wichtig alle Faktoren hier zu integrieren. Sie werden in die Mitte geheftet – bei konfus.
Im Beispiel: Dieter und Claudia gewinnen einen guten Überblick über das Projekt und alle Faktoren, die hineinspielen.
Die in der Mitte (Konfus) gesammelten Fragen und Aspekte werden nach Möglichkeit in die anderen Felder verteilt. Die Aspekte dabei sind:
a) Ist der Aspekt bekannt? Gibt es bereits Antworten innerhalb der Organisation? Gibt es etablierte Standards (Best Practices)? Wenn „Ja“ kommt dieser Aspekt in das Feld „Klar“. Heißt: Der Aspekt kann vollständig über die internen Prozesse abgewickelt werden. Dieter und Claudia kennen den Betrieb und wissen, was sie intern lösen können.
b) Gibt es fragliche Aspekte, wo die Lösungen von Spezialisten geliefert werden kann? Dann ist es das Feld „Kompliziert“. Hier gilt es einen Plan zu machen, welche Dinge intern bearbeitet werden können und welche nicht. Welche fachkundige Unterstützung benötigen wir? Welche Experten? Wie priorisieren wir?
Dieter und Claudia fällt auf, was ihnen an Fachwissen noch fehlt. Sie können diese Lücke aber schließen, in dem sie sich die Expertise in den Betrieb holen und einen strukturierten Plan machen.
c) In dem Feld „Komplex“ werden alle Aspekte untergebracht, bei denen die Unsicherheit groß ist. Es gibt möglicherweise viele verschiedene Ansätze oder man kann nicht mit Sicherheit sagen, ob der Ansatz funktionieren wird. Es können Wechselwirkungen auftreten, Vorhersagen sind schwierig. Eine agile Vorgehensweise kann hier hilfreich sein, so werden iterativ mit Einbindung der Stakeholder Lösungen weiterentwickelt. Es wird gemäß der Handlungsempfehlungen besser sein, öfter auszuprobieren und zu erkunden als im Theoretischen zu verharren.
Im erdachten Beispiel, platzieren Dieter und Claudia ihre Fragen: Kann der Bautermin gehalten werden, wenn ich den Zulieferer noch nicht kenne? Werden sich die MitarbeiterInnen auf die hohen neuen Anforderungen freuen oder es als zusätzliche Belastung sehen? Welche Versprechen müssen wir zum Kunden hin machen? Welche Abstriche können wir uns leisten?
d) Bewegt sich ein Aspekt in der vierten Dimension „Chaotisch“ ist hier ein dringender Feuerwehreinsatz gefragt. Es gilt Schadensbegrenzung, erst dann kommt das Erkennen und Reagieren.
Für das Beispiel gilt: es muss genug Kapazität vorhanden sein, um eine akute Krise zu meistern. So kann es zu einer Havarie kommen und Materialien für den Tagesbetrieb können nicht geliefert werden. Dies muss unbedingt berücksichtig werden, um den Betrieb am Laufen zu halten.
e) Nach der Verteilung der verschiedenen Aspekte kann es sein, dass es immer noch Aspekte gibt, die sich keiner Domäne zuordnen lassen. Diese verbleiben vorerst im Feld „Konfus“. Es gibt Ratlosigkeit, die sich erst lösen lässt, wenn neue Daten vorliegen. Das Wichtigste daran ist, dass sich alle dazu verständigt haben und die Konfusion transparent ist.
Im Beispiel wissen Dieter und Claudia nicht, wie sie das Nutzungsverhalten in das Projekt integrieren sollen. Sie entscheiden den Architekten zu befragen, bevor sie sich weiter damit auseinandersetzen.
Das Cynefin-Framework macht somit Konfusion transparent und hilft die Vielfalt der Situationen, in denen Entscheidungen gefällt werden müssen zu sortieren. Damit hilft das Framework die Komplexität von Entscheidungen zu managen.
Eine externe Moderation kann helfen, die Komplexität von Entscheidungen zu lösen und gemeinsam an der Sache zu arbeiten.
Gern stehen wir als Facilitator zur Verfügung.
In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools.*
*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?
Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.
Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger
Quelle:
Eigene
"Kontext für die Konfusion" AutorInnen: Ute Nitschke, Nadja Petranovskaja, Tobias Leisgang (managerSeminare | Heft 280 | Juli 2021)
Copyright: Alle hier bereitgestellten Texte, Bilder und Grafiken sind urheberrechtlich geschützt. Nutzer*innen können einzelne Dateien oder Inhalte nutzen sowie Ausdrucke anfertigen, soweit dies mit mir (Tatjana Güntensperger) abgestimmt ist. Inhalte und vorhandene Urheberrechtsvermerke dürfen nicht verändert oder entfernt werden. Jede andere Art der Vervielfältigung, Übernahme, Übertragung, Entnahme, Weiterverwendung, des Kopierens oder des Verfügbarmachens der Homepage oder einzelner ihrer Teile, insbesondere für die Verwendung in elektronischen Medien oder drucktechnischen Erzeugnissen und/oder zu gewerblichen Zwecken, ist untersagt und bedarf meiner ausdrücklichen vorherigen Einwilligung.
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Das Cynefin-Framework („Kü-Ne-Win“ ausgesprochen) wurde vom walisischen Wissenschaftler Dave Snowden entwickelt. Es ist ein Framework, das verwendet wird, um Herausforderungen, Situationen und Systeme zu beschreiben. Das Modell erleichtert Entscheidungen zu treffen, wenn zwischen verschiedenen Kontexten navigiert werden muss. Es ist somit eine Einordnungshilfe bei Herausforderungen und erleichtert Entscheidungsprozesse voranzubringen. Das walisische Wort kann mit „Lebensraum“ übersetzt werden.
Das Cynefin-Framework hat fünf Domänen oder Lebensräume
Klar („Alles ist bekannt“)
- Entscheidungssituationen, bei denen alle Faktoren und Rahmenbedingungen bekannt sind. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung ist offensichtlich. Standards oder bewährte Praktiken können angewendet werden. Beispiel: Herstellung eines Fahrrads. Die Handlungsempfehlung: Erkennen – Kategorisieren-Reagieren
Kompliziert („Es ist mehr bekannt als unbekannt“)
- Es gibt Entscheidungen, für die es Lösungen gibt, die möglicherweise (noch) nicht verfügbar sind. Es können externe Experten hinzugezogen werden oder interne Expertisen aufgebaut werden. Die zukünftigen Ergebnisse sind vorhersehbar. Ursache und Wirkung ist eine Analyse des Problems und des Lösungsweges. Beispiel: Herstellung eines E-Bikes. Die Handlungsempfehlung: Erkennen – Analysieren – Reagieren
Komplex („Es ist mehr unbekannt als bekannt“)
- Hier ist bei den Entscheidungen die Unsicherheit groß. Es gibt verschiedene Ansätze, bei denen keiner weiß, ob es funktionieren wird. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung kann nur im Nachhinein wahrgenommen werden. Beispiel: Einführung von Bikesharing mit E-Bikes. Handlungsempfehlung: Erkunden (Testen) – Erkennen – Reagieren. Übrigens: auch menschliche Beziehungen sind komplex, denn von Menschen ist mehr unbekannt als bekannt.
Chaotisch („Nichts ist bekannt“)
- Hier ergeben sich Fragen und Herausforderungen, die sich plötzlich vorhanden, sich auf ein gesamtes System auswirken und Entscheider überwältigen, wie zum Beispiel das Wetter mit einer noch nie dagewesenen Flut. Unordnung bestimmt dieses Feld. Sofortiges Handeln und Schadensbegrenzung ist die einzige Option. Es gibt somit keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung. Hier gilt: Handeln (nach Instinkt) – Erkennen – Reagieren.
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- In diesem Feld werden die Widersprüche, die eigene Verwirrung bewusst gemacht. Durch Abwägungen soll mehr Entscheidungssicherheit generiert werden. Hier gilt vor allem ehrlich zu sein und sein „Nicht-Wissen“ transparent zu machen.
Vorgehen in der Praxis
Nehmen wir ein erdachtes Beispiel: Ein Kundenbetreuer eines Maurermeisterbetriebs erhält eine Anfrage eines Architekten ein Biolehmhaus zu bauen. Naturreines Raumklima, klimatische Faktoren und Nutzungsverhalten der Bewohner sind zu berücksichtigen. Die Frage ist nun, soll sich der Betrieb an dieses Projekt wagen? Ist das überhaupt möglich? Der Kundenbetreuer Dieter geht zur Inhaberin und Meisterin Claudia und erläutert die Herausforderung. Sie sind erst einmal ratlos und wollen mit dem Cynefin-Framework herausfinden, wie sich entscheiden sollen.
Vorbereitung
Machen wir uns vorab mit den fünf Feldern vertraut. Diese werden auf einer Arbeitsfläche vorbereitet. Dies kann eine Wand sein, ein Whiteboard auf Rollen oder ein digitales Whiteboard. Die vier Felder werden als Quadrate visualisiert, das fünfte (Konfus) liegt in der Mitte und soll gleich groß sein, wie die anderen Felder.
Im Beispiel: Dieter und Claudia nutzen ein digitales Whiteboard und markieren die Felder.
Eine Vorlage gibt es
hier...
Die Fragen und Aspekte der Entscheidungssituation werden auf Post It´s geschrieben. Wichtig dabei ist, dass die Aspekte so beschrieben sind, dass auch andere diese verstehen können. Dieser Schritt braucht Zeit und Ehrlichkeit! Es ist wichtig alle Faktoren hier zu integrieren. Sie werden in die Mitte geheftet – bei konfus.
Im Beispiel: Dieter und Claudia gewinnen einen guten Überblick über das Projekt und alle Faktoren, die hineinspielen.
Die in der Mitte (Konfus) gesammelten Fragen und Aspekte werden nach Möglichkeit in die anderen Felder verteilt. Die Aspekte dabei sind:
a) Ist der Aspekt bekannt? Gibt es bereits Antworten innerhalb der Organisation? Gibt es etablierte Standards (Best Practices)? Wenn „Ja“ kommt dieser Aspekt in das Feld „Klar“. Heißt: Der Aspekt kann vollständig über die internen Prozesse abgewickelt werden. Dieter und Claudia kennen den Betrieb und wissen, was sie intern lösen können.
b) Gibt es fragliche Aspekte, wo die Lösungen von Spezialisten geliefert werden kann? Dann ist es das Feld „Kompliziert“. Hier gilt es einen Plan zu machen, welche Dinge intern bearbeitet werden können und welche nicht. Welche fachkundige Unterstützung benötigen wir? Welche Experten? Wie priorisieren wir?
Dieter und Claudia fällt auf, was ihnen an Fachwissen noch fehlt. Sie können diese Lücke aber schließen, in dem sie sich die Expertise in den Betrieb holen und einen strukturierten Plan machen.
c) In dem Feld „Komplex“ werden alle Aspekte untergebracht, bei denen die Unsicherheit groß ist. Es gibt möglicherweise viele verschiedene Ansätze oder man kann nicht mit Sicherheit sagen, ob der Ansatz funktionieren wird. Es können Wechselwirkungen auftreten, Vorhersagen sind schwierig. Eine agile Vorgehensweise kann hier hilfreich sein, so werden iterativ mit Einbindung der Stakeholder Lösungen weiterentwickelt. Es wird gemäß der Handlungsempfehlungen besser sein, öfter auszuprobieren und zu erkunden als im Theoretischen zu verharren.
Im erdachten Beispiel, platzieren Dieter und Claudia ihre Fragen: Kann der Bautermin gehalten werden, wenn ich den Zulieferer noch nicht kenne? Werden sich die MitarbeiterInnen auf die hohen neuen Anforderungen freuen oder es als zusätzliche Belastung sehen? Welche Versprechen müssen wir zum Kunden hin machen? Welche Abstriche können wir uns leisten?
d) Bewegt sich ein Aspekt in der vierten Dimension „Chaotisch“ ist hier ein dringender Feuerwehreinsatz gefragt. Es gilt Schadensbegrenzung, erst dann kommt das Erkennen und Reagieren.
Für das Beispiel gilt: es muss genug Kapazität vorhanden sein, um eine akute Krise zu meistern. So kann es zu einer Havarie kommen und Materialien für den Tagesbetrieb können nicht geliefert werden. Dies muss unbedingt berücksichtig werden, um den Betrieb am Laufen zu halten.
e) Nach der Verteilung der verschiedenen Aspekte kann es sein, dass es immer noch Aspekte gibt, die sich keiner Domäne zuordnen lassen. Diese verbleiben vorerst im Feld „Konfus“. Es gibt Ratlosigkeit, die sich erst lösen lässt, wenn neue Daten vorliegen. Das Wichtigste daran ist, dass sich alle dazu verständigt haben und die Konfusion transparent ist.
Im Beispiel wissen Dieter und Claudia nicht, wie sie das Nutzungsverhalten in das Projekt integrieren sollen. Sie entscheiden den Architekten zu befragen, bevor sie sich weiter damit auseinandersetzen.
Das Cynefin-Framework macht somit Konfusion transparent und hilft die Vielfalt der Situationen, in denen Entscheidungen gefällt werden müssen zu sortieren. Damit hilft das Framework die Komplexität von Entscheidungen zu managen.
Eine externe Moderation kann helfen, die Komplexität von Entscheidungen zu lösen und gemeinsam an der Sache zu arbeiten.
Gern stehen wir als Facilitator zur Verfügung.
In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools.*
*Methode? Modell? Tool? Oder doch eine Frage des Mindset?
Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.
Visualisierung: ©BYP | Tatjana Güntensperger
Quelle:
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"Kontext für die Konfusion" AutorInnen: Ute Nitschke, Nadja Petranovskaja, Tobias Leisgang (managerSeminare | Heft 280 | Juli 2021)
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Das Cynefin-Framework hat fünf Domänen oder Lebensräume
Klar („Alles ist bekannt“)
- Entscheidungssituationen, bei denen alle Faktoren und Rahmenbedingungen bekannt sind. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung ist offensichtlich. Standards oder bewährte Praktiken können angewendet werden. Beispiel: Herstellung eines Fahrrads. Die Handlungsempfehlung: Erkennen – Kategorisieren-Reagieren
Kompliziert („Es ist mehr bekannt als unbekannt“)
- Es gibt Entscheidungen, für die es Lösungen gibt, die möglicherweise (noch) nicht verfügbar sind. Es können externe Experten hinzugezogen werden oder interne Expertisen aufgebaut werden. Die zukünftigen Ergebnisse sind vorhersehbar. Ursache und Wirkung ist eine Analyse des Problems und des Lösungsweges. Beispiel: Herstellung eines E-Bikes. Die Handlungsempfehlung: Erkennen – Analysieren – Reagieren
Komplex („Es ist mehr unbekannt als bekannt“)
- Hier ist bei den Entscheidungen die Unsicherheit groß. Es gibt verschiedene Ansätze, bei denen keiner weiß, ob es funktionieren wird. Die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung kann nur im Nachhinein wahrgenommen werden. Beispiel: Einführung von Bikesharing mit E-Bikes. Handlungsempfehlung: Erkunden (Testen) – Erkennen – Reagieren. Übrigens: auch menschliche Beziehungen sind komplex, denn von Menschen ist mehr unbekannt als bekannt.
Chaotisch („Nichts ist bekannt“)
- Hier ergeben sich Fragen und Herausforderungen, die sich plötzlich vorhanden, sich auf ein gesamtes System auswirken und Entscheider überwältigen, wie zum Beispiel das Wetter mit einer noch nie dagewesenen Flut. Unordnung bestimmt dieses Feld. Sofortiges Handeln und Schadensbegrenzung ist die einzige Option. Es gibt somit keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung. Hier gilt: Handeln (nach Instinkt) – Erkennen – Reagieren.
Konfus oder Aporetisch („Es ist unlösbar“)
- In diesem Feld werden die Widersprüche, die eigene Verwirrung bewusst gemacht. Durch Abwägungen soll mehr Entscheidungssicherheit generiert werden. Hier gilt vor allem ehrlich zu sein und sein „Nicht-Wissen“ transparent zu machen.
Vorgehen in der Praxis
Nehmen wir ein erdachtes Beispiel: Ein Kundenbetreuer eines Maurermeisterbetriebs erhält eine Anfrage eines Architekten ein Biolehmhaus zu bauen. Naturreines Raumklima, klimatische Faktoren und Nutzungsverhalten der Bewohner sind zu berücksichtigen. Die Frage ist nun, soll sich der Betrieb an dieses Projekt wagen? Ist das überhaupt möglich? Der Kundenbetreuer Dieter geht zur Inhaberin und Meisterin Claudia und erläutert die Herausforderung. Sie sind erst einmal ratlos und wollen mit dem Cynefin-Framework herausfinden, wie sich entscheiden sollen.
Machen wir uns vorab mit den fünf Feldern vertraut. Diese werden auf einer Arbeitsfläche vorbereitet. Dies kann eine Wand sein, ein Whiteboard auf Rollen oder ein digitales Whiteboard. Die vier Felder werden als Quadrate visualisiert, das fünfte (Konfus) liegt in der Mitte und soll gleich groß sein, wie die anderen Felder.
Im Beispiel: Dieter und Claudia nutzen ein digitales Whiteboard und markieren die Felder.
Die Fragen und Aspekte der Entscheidungssituation werden auf Post It´s geschrieben. Wichtig dabei ist, dass die Aspekte so beschrieben sind, dass auch andere diese verstehen können. Dieser Schritt braucht Zeit und Ehrlichkeit! Es ist wichtig alle Faktoren hier zu integrieren. Sie werden in die Mitte geheftet – bei konfus.
Im Beispiel: Dieter und Claudia gewinnen einen guten Überblick über das Projekt und alle Faktoren, die hineinspielen.
Die in der Mitte (Konfus) gesammelten Fragen und Aspekte werden nach Möglichkeit in die anderen Felder verteilt. Die Aspekte dabei sind:
a) Ist der Aspekt bekannt? Gibt es bereits Antworten innerhalb der Organisation? Gibt es etablierte Standards (Best Practices)? Wenn „Ja“ kommt dieser Aspekt in das Feld „Klar“. Heißt: Der Aspekt kann vollständig über die internen Prozesse abgewickelt werden. Dieter und Claudia kennen den Betrieb und wissen, was sie intern lösen können.
b) Gibt es fragliche Aspekte, wo die Lösungen von Spezialisten geliefert werden kann? Dann ist es das Feld „Kompliziert“. Hier gilt es einen Plan zu machen, welche Dinge intern bearbeitet werden können und welche nicht. Welche fachkundige Unterstützung benötigen wir? Welche Experten? Wie priorisieren wir?
Dieter und Claudia fällt auf, was ihnen an Fachwissen noch fehlt. Sie können diese Lücke aber schließen, in dem sie sich die Expertise in den Betrieb holen und einen strukturierten Plan machen.
c) In dem Feld „Komplex“ werden alle Aspekte untergebracht, bei denen die Unsicherheit groß ist. Es gibt möglicherweise viele verschiedene Ansätze oder man kann nicht mit Sicherheit sagen, ob der Ansatz funktionieren wird. Es können Wechselwirkungen auftreten, Vorhersagen sind schwierig. Eine agile Vorgehensweise kann hier hilfreich sein, so werden iterativ mit Einbindung der Stakeholder Lösungen weiterentwickelt. Es wird gemäß der Handlungsempfehlungen besser sein, öfter auszuprobieren und zu erkunden als im Theoretischen zu verharren.
Im erdachten Beispiel, platzieren Dieter und Claudia ihre Fragen: Kann der Bautermin gehalten werden, wenn ich den Zulieferer noch nicht kenne? Werden sich die MitarbeiterInnen auf die hohen neuen Anforderungen freuen oder es als zusätzliche Belastung sehen? Welche Versprechen müssen wir zum Kunden hin machen? Welche Abstriche können wir uns leisten?
d) Bewegt sich ein Aspekt in der vierten Dimension „Chaotisch“ ist hier ein dringender Feuerwehreinsatz gefragt. Es gilt Schadensbegrenzung, erst dann kommt das Erkennen und Reagieren.
Für das Beispiel gilt: es muss genug Kapazität vorhanden sein, um eine akute Krise zu meistern. So kann es zu einer Havarie kommen und Materialien für den Tagesbetrieb können nicht geliefert werden. Dies muss unbedingt berücksichtig werden, um den Betrieb am Laufen zu halten.
e) Nach der Verteilung der verschiedenen Aspekte kann es sein, dass es immer noch Aspekte gibt, die sich keiner Domäne zuordnen lassen. Diese verbleiben vorerst im Feld „Konfus“. Es gibt Ratlosigkeit, die sich erst lösen lässt, wenn neue Daten vorliegen. Das Wichtigste daran ist, dass sich alle dazu verständigt haben und die Konfusion transparent ist.
Im Beispiel wissen Dieter und Claudia nicht, wie sie das Nutzungsverhalten in das Projekt integrieren sollen. Sie entscheiden den Architekten zu befragen, bevor sie sich weiter damit auseinandersetzen.
Das Cynefin-Framework macht somit Konfusion transparent und hilft die Vielfalt der Situationen, in denen Entscheidungen gefällt werden müssen zu sortieren. Damit hilft das Framework die Komplexität von Entscheidungen zu managen.
Eine externe Moderation kann helfen, die Komplexität von Entscheidungen zu lösen und gemeinsam an der Sache zu arbeiten.
Gern stehen wir als Facilitator zur Verfügung.
In der Arbeitswelt 4.0 zukunftsfähig sich selbst und andere führen - dafür veröffentliche ich Methoden, Modelle und Tools.*
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Es gibt kein entweder oder. Probiere es aus, erlebe, was passiert und dann wird sich durch die Erfahrung das Mindset ändern.
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Ich bin Tatjana Güntensperger und schreibe hier. Mit meinem Blog möchte ich vor allem Lösungen und im besten Fall Antworten auf die Fragen der Leser*innen geben, die aus meiner Wahrnehmung in Bezug auf die aktuelle Lebens- und Arbeitssituation gestellt werden könnten. Ich teile Informationen aus Umfragen, Veröffentlichungen, meine Wahrnehmung und Erfahrung. Es werden Tools und Methoden dargestellt sowie Tipps im Umgang. Die Beträge werden immer aktualisiert, erweitert oder verbessert. Dabei ist mir wichtig, dass die Inhalte verständlich und mit persönlicher Stimme geschrieben sind.
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